Waarom luisteren leidinggevenden niet naar hun medewerkers?
In dit artikel:
Al meer dan dertig jaar werkt de auteur als psycholoog met managers en organisaties in het Caribisch gebied en daarbuiten. Wat steeds opvalt: veel leidinggevenden luisteren niet echt naar hun medewerkers. Onderzoeken van de afgelopen jaren illustreren dat probleem scherp. Gallup (2023) meldt dat slechts één op de vier werknemers wereldwijd het gevoel heeft dat zijn of haar mening ertoe doet; het UKG Workforce Institute (2021) vond dat 63% zich genegeerd voelt door de manager en 86% meent dat niet iedereen gelijk of eerlijk wordt gehoord; Qualtrics (2024) toont aan dat minder dan de helft ziet dat hun feedback wordt opgevolgd.
Die gebrekkige luistercultuur heeft duidelijke gevolgen. Werknemers verliezen vertrouwen in hun leidinggevenden en in de organisatie, trekken zich terug, delen minder ideeën en voelen zich minder verantwoordelijk voor gezamenlijke doelen. Dat vertaalt zich in lage betrokkenheid (Gallup meldt wereldwijd slechts 23% echt betrokken), lagere productiviteit, hoger verzuim en meer verloop. In de UKG-studie gaf ruim een derde zelfs aan liever van baan of team te wisselen dan zorgen te delen met hun leidinggevende.
In het Caribisch gebied is leidinggeven volgens de auteur nog vaak gekoppeld aan controlerende en bestraffende reflexen. Tegelijkertijd wint het gedachtegoed van Servant Leadership — dienstbaar leiderschap, geïntroduceerd door Robert Greenleaf — aan populariteit. Recente wetenschappelijke analyses (o.a. The Leadership Quarterly, Eva, Robin & Sendjaya 2019) en studies van Liden et al. (2008) tonen aan dat servant leaders leiden tot meer medewerkerstevredenheid, sterker vertrouwen, betere teamprestaties en hogere klanttevredenheid. Ook andere onderzoeken koppelen dit leiderschapstype aan meer betrokkenheid en vertrouwen (Hunter et al., 2013).
De pandemie heeft volgens de auteur de noodzaak voor mensgericht, empathisch leiderschap versneld; tegelijk schuift de samenstelling van de werkvloer naar millennials en Gen Z, die vaker verwachten dat managers luisteren, coachen en ondersteunen in plaats van bevelen geven. Grote adviesbureaus zoals Deloitte en McKinsey benoemen “human-centered” of “servant” leadership expliciet als toekomstgericht.
Praktisch vertaalt zich beleefd en effectief luisteren naar concrete gedragsveranderingen: tijd vrijmaken voor echte gesprekken (niet alleen over resultaten maar ook over zorgen en motivatie), zichtbaar opvolgen van feedback zodat medewerkers actie zien, en de reflex om meteen te oordelen of te adviseren onderdrukken. Goed luisteren kan simpelweg betekenen stilte toelaten, doorvragen en terugkoppelen: “je zei dit, en we hebben dit gedaan” kan veel vertrouwen herstellen.
De auteur roept managers op het komende week eens bewust anders te luisteren: minder gefocust op eigen gedachten en oplossingen, meer op verblijven bij wat de ander vertelt. Decennia onderzoek ondersteunen de eenvoudige maar krachtige boodschap: echt luisteren is een onderschat maar effectief instrument voor beter leiderschap en gezondere organisaties.